Insuffler l'esprit entrepreneurial dans la stratégie des Ressources Humaines

Amaury ELOY

Vice-Président de CroissancePlus

Président Fondateur de NewWorks

Entretien réalisé par Edgard ADDED, Directeur de la Revue RH&M et Catherine BENET, DRH

Amaury Eloy est le fondateur et dirigeant de NewWorks, entreprise qui réalise des travaux d'impression numérique 24 h/24 et 7 jours sur 7 ; NewWorks intervient, soit pour des travaux ponctuels (conventions, séminaires, formations), soit en externalisation pour le compte d'entreprises avec la mise en place de plate-forme web-to-print. Résolument inscrite dans une démarche de développement durable, NewWorks, qui emploie 70 personnes et réalise un chiffre d'affaires de 7 M d'euros annuels, bénéficie de plusieurs labels, Imprim'vert, Vigéo lucie, est en cours de certification 14001. La double idée qui a présidé à la création de NewWorks est la volonté d'offrir un service continu d'une part, et de répondre au besoin des entreprises de maîtriser les coûts, d'autre part.

Amaury Eloy a auparavant créé et développé dans les années 90 un cabinet de chasseurs de têtes (Accord), fort d'une centaine de collaborateurs implantés à Moscou, Prague, Varsovie et Budapest.

Amaury Eloy est également le Vice-Président de l'association Croissance Plus.

A 40 ans, ce père de 2 jeunes enfants, marié à Irina, de nationalité brésilienne, se reconnait comme un entrepreneur à part entière.

Revue RH&M : Que recouvre pour vous l'esprit entrepreneurial ? Quelles pourraient être ses différentes dimensions au sein de l'entreprise. Est-ce que l'esprit entrepreneurial, on l'a ou non, et est-ce qu'on peut le transmettre ?

Amaury Eloy : Comment définit-on un entrepreneur ? C'est avoir un rêve et être capable de prendre des risques ; c'est le rêve plus le risque ; ce n'est sûrement pas la seule définition, mais pour moi c'est l'un et l'autre. Le rêve, ce peut-être revisiter quelque chose de déjà existant ;ma perception c'est que lamajorité des hommes et des femmes ont l'un ou l'autre. Je ne pense pas que l'on ait de façon innée, le côté entrepreneur. Il faut avoir rencontré quelqu'un qui vous donne envie, pas forcément envie d'être entrepreneur, mais qui vous montre que c'est possible. Ce peut être un sportif, une association, l'important est d'avoir rencontré quelqu'un, qui, sur une idée, a construit quelque chose. La rencontre est nécessaire, parce qu'elle donne à voir autre chose que les schémas classiques de la société. Malheureusement, on ne croise pas souvent des personnes qui vous font comprendre que c'est possible ; surtout en France, qui est pays assez assisté. Je ne crois pas que dans les quartiers défavorisés on explique aux jeunes qu'ils peuvent devenir artisans, entrepreneurs, même s'ils n'ont pas fait de longues études.

RH&M : Peut-on dire que la France est en manque de culture entrepreneuriale ?

A.E. : Je pense que la France a un problème culturel assez grave, pas seulement vis-à-vis des jeunes. Il suffit de regarder comment l'entreprise est décrite dans les livres d'économie ; nous sommes encore dans le schéma de la lutte des classes. Même la fonction de mandataire social est spécifique en France ; un patron ne peut cumuler contrat de travail et mandat social. Le PDG n'a pas le même statut qu'un autre salarié. Pourtant, si on pense l'entreprise comme une construction, un lieu d'échanges, il faut que le patron ait le même statut que les salariés. Il y a surement de grands progrès à faire au sein des Universités pour faire comprendre ce qu'est l'entreprise et ce qu'est être entrepreneur, notamment dans des PME.

RH&M : Vous parlez du rêve et du risque, mais vous n'évoquez pas l'esprit d'indépendance ?

A.E. : Certes, prendre un risque correspond à un caractère plutôt indépendant, mais pour moi entreprendre, ce n'est pas avoir que cette composante là. Tous les salariés ne deviennent pas entrepreneurs et tous les dirigeants ne sont pas entrepreneurs.

RH&M : Est-il possible de partager une vision commune de cette notion entre les salariés et les dirigeants ?

A.E. : La vision entrepreneuriale doit être partagée, et pour qu'elle soit partagée, cela ne peut venir que du dirigeant. Le rêve, doit être porté, diffusé ; après chacun l'interprètera à son niveau. C'est plus facile dans une entreprise comme la mienne que dans une grosse entreprise dans laquelle les salariés travaillent et situent leur activité par rapport à des process. Si on veut insuffler de l'esprit entrepreneurial, il faut donner du sens à ce que l'on fait ; quand on partage un rêve, cela donne plus de sens au quotidien. Ceci dit, vu de l'extérieur, on a l'impression que des grandes entreprises comme Danone ou Google ont quand même diffusé un rêve auprès de leurs collaborateurs. Et c'est de la responsabilité des dirigeants de le faire.

RH&M : Est-ce que cela peut changer l'engagement des collaborateurs ?

A.E. : La culture des cadres dirigeants de Bouygues n'est pas la même que celle des cadres dirigeants de La Poste. Bouygues était un entrepreneur, donc l'impulsion vient du haut, mais il faut laisser de l'espace pour que l'esprit entrepreneurial se développe. Ce n'est pas suffisant d'avoir un discours, si on bride ceux qui sont aux commandes.

RH&M : Est-ce que, aujourd'hui, face à la crise, dans la stratégie Ressources Humaines il faut insuffler de l'esprit entrepreneurial ? Est-ce que cela peut changer quelque chose ?

A.E. : Si cela n'a pas été mis en place avant, c'est un peu difficile à imaginer ; même si les périodes de crise sont des périodes d'opportunité, dans les grands groupes, ce sont des périodes qui font peur, en raison des licenciements notamment. Il y a une sorte de frilosité qui s'installe et il ne peut pas y avoir de double discours. Si l'entreprise déclare que la crise est l'occasion de se remettre en cause et d'être dans une dynamique entrepreneuriale, il faut accepter que la prise de risques soit réelle et ne pas « taper sur les doigts » des salariés qui  sortiraient des sentiers battus. La limite de l'exercice c'est la liberté qui est donnée dans les entreprises aux salariés.

RH&M : Dans votre entreprise, avez-vous un DRH ?

A.E. : Nous n'avons pas de DRH, mais nous avons des dispositifs de gestion de carrière, d'évaluation 360 ° tous les six mois. Dans le cadre de la notation Vigéo, 50% de la note évalue la responsabilité sociale de l'entreprise. Le rôle du DRH dans un grand Groupe, ce n'est pas de raisonner comme un chef d'entreprise. Le chef d'entreprise se fonde dans son raisonnement sur des critères stratégiques et financiers. Le DRH doit jouer un rôle de « tampon » entre la logique financière et le capital humain, surtout dans les périodes de crise. Le DRH doit privilégier le long terme. Le DRH doit aussi comprendre les enjeux du business et être très conscient des enjeux financiers pour pouvoir argumenter d'une politique de  Ressources Humaines acceptable.

RH&M : En tant que patron, avez-vous le sentiment d'insuffler cet esprit entrepreneurial dans votre entreprise ? Vos collaborateurs se sententils concernés par le développement ?

A.E. : Quand on démarre une entreprise et que des personnes vous suivent sur un rêve, vous avez un devoir d'information. Tous les six mois, tous les «NewWorkais » sont réunis, les comptes d'exploitation sont analysés, les collaborateurs ont accès à tous les chiffres, y compris les salaires. On explique où l'on va, où l'on voudrait aller, en quoi le rêve s'est modifié ; c'est comme cela qu'on arrive à faire partager le rêve que l'on poursuit. Cette démarche n'est pas la même que de diffuser des notes ou des lettres d'information. Il est nécessaire de se parler, d'être transparent.

RH&M : Les outils mis à la disposition des entreprises, tels que l'actionnariat, l'intéressement, la participation contribuent-ils à développer cet esprit entrepreneurial ?

A.E. : Ces outils permettent de se partager des richesses, ils sont une résultante, mais ce n'est pas cela qui va porter la dimension entrepreneuriale. On est avec ces mécanismes dans la dimension économique. Les salariés ne réalisent pas nécessairement qu'ils y sont pour quelque chose. Si on veut que les salariés aient l'esprit entrepreneurial, il faut responsabiliser les salariés et considérer que chacun est capable d'apporter sa pierre à la construction, qu'il est un « intrapreneur ».